非但强调学习，对于业绩导向，曹玮也一向视之为“不讲道理的道理”。在他看来，一个优秀的团队一定是业绩导向的，否则就正如一支球队拼命奔跑，在赛场上表现优异却最终输了一样“幽默”。 其实关键点仍在于：合作。 施耐德的团队文化推崇合作型员工，而并非兰博型——这个代表着顽强不屈，为了目标奋勇向前，能独挡一面的硬汉形象，无疑是许多公司推崇的员工类型。但对多数企业而言，单枪匹马地完成一项工作是有难度的，对正在转型为能效管理解决方案提供商的施耐德而言尤其如此，要知道，从来没有哪个解决方案是一个人甚至一个部门能够独立完成的。 曹玮的法宝之一，是一套独特的激励机制，即个人考核与团队考核挂钩。同样的个人表现，团队业绩达标与否将直接影响着个人得到的奖励额度。最极端的状况下，一个个人表现优异的“球员”可能因为整个球队的大溃败而为零奖励。同理，团队业绩与个人表现都好的话，个人得到的奖励也将更高。 “既重个人表现，也重团队业绩。如果没有挂钩，那么激励就是死的。”曹玮说，“以前也没有人关心合作，反正我做好了就得奖励。就像一个足球队，教练规定说你必须传多少球，我传了，但没进去，也与我无关。” 淘汰制是曹玮所坚持的。当然，他也同样不会让那些表现差的员工等到年终无药可救时才“被沟通”——每季度，都会有一些沟通，让个人了解自己的问题所在。 可是，无论如何，业绩完不成总是有的，而过于强调合作难道不会扰乱原本的工作秩序？ 曹玮的主张是，业绩完不成不要紧，可以找原因，而且必须找原因，否则不知道问题出在哪里就无法提升。但“原因不能成为完不成指标的借口！”否则业绩导向势必大打折扣。而对于合作，“前提一定是要分工明确！也就是该当前锋就是前锋，该守门就要守好。”通过清晰的考核和团队激励的导向性，来实现团队的共同目标。“越不清晰，越没法合作，越清晰，越容易合作，这是我们的一个哲学。”他特别强调。
