通过对中央企业董事会建设五年来探索实践的追踪和咨询研究，笔者认为，董事会的配置是有阶段性的——企业在不同阶段董事会有不同配置。换言之，董事会的配置具有动态性。 一般而言，从一个国有企业发展的历史时期看，大概需要走过“一元、二元到三元”这三种配置模式。 一、初期阶段，企业处于生存发展期。彼时，抓机会、抓市场、抓客户，企业内外部经营环境客观要求企业快速应变、果断决策、雷厉风行。因此，董事会在主要成员的配置上，采用董事长、总经理和仨岗位 “一肩挑”的“一元”配置，颇为合理、有效。 二、中期阶段，企业迈上发展快车道。此时，家业渐大，枝繁叶茂。特别是随着企业的不断壮大，效率与风险意识也开始受到股东和经营管理者的关注。于是，企业对董事长和总经理进行“二元”配置，就成为必要。这样，通过适当分离董事会的决策权与经理（层）的执行权，能够有效地防范和减少企业决策与经营风险的产生。当然，一职，既可由董事长兼任也可由总经理担当。 三、后期阶段，企业步入平稳经营状态。这一时期，企业体巨量大，保稳定、防失误便会成为压倒一切的心理重任。随之，制衡机制将被提至战略高度。因此，采取董事长、总经理和“三驾马车”式的“三元”配置，往往乃大势所趋。 这里，单设，一方面为了确保在企业发挥核心作用，做好思想工作；另一方面在于发挥对企业各项工作的监督职能。特别是做到有精力服务、有能力监督董事长、总经理任职者的工作。从这个角度来说，党委的作用与监事会职能有些相似，如果能和监事会平行履职、相得益彰，那将充分体现国有企业的治理特色，也实现了国资委领导提出的“国有企业应该比其他所有制企业发展得更好”的愿望。这或许也是中国特色国有企业公司治理中有别于其他国家国有企业的一个十分重要的特征。
